Das Gedächtnis der Organisation

Die Organisation, die sich selbst nicht antworten kann

Fast jede Organisation ab einer gewissen Größe glaubt, dass sie über Wissen verfüge. Sie hat Richtlinien und Handbücher, gemeinsame Ablagen und Fallakten, langjährige Mitarbeiter mit drei Jahrzehnten im Haus und Absolventen, die vor einem Monat gekommen sind. Sie hat in den vergangenen zwanzig Jahren beträchtliche Summen in Systeme investiert, deren erklärter Zweck es war, sich selbst zugänglich zu machen, was sie weiß. Und dennoch, wenn an einem Dienstagnachmittag eine bestimmte Frage beantwortet werden muss, wird derselben Organisation auffallen, dass die Antwort im Kopf einer einzelnen Person wohnt, dass diese Person im Urlaub ist und dass beim letzten Mal, als die Frage geklärt wurde, niemand festgehalten hat, wie.

Der erste Essay dieser Reihe hat sich damit befasst, wessen Urteil eine bedeutende Technologieentscheidung formt. Er hat Unabhängigkeit als die seltenste Eigenschaft im Raum behandelt. Dieser zweite Essay wendet sich einer stilleren Frage zu, die unter der ersten liegt. Selbst dort, wo unabhängiges Urteil vorhanden ist und wo es willkommen geheißen wird, welche Bedingungen muss die Organisation erfüllen, damit ein solches Urteil überhaupt zur Wirkung kommt. Ein gut beratener Vorstand braucht weiterhin eine Organisation, die den Rat aufnehmen kann, ihn behält und ein Jahr später nach ihm handelt, wenn die Person, die ihn gegeben hat, längst weitergezogen ist.

Der Gegenstand dieses Essays ist deshalb nicht künstliche Intelligenz, auch wenn sie mehrfach in ihm vorkommen wird. Der Gegenstand ist die ältere und weniger modische Frage nach dem organisationalen Wissen und nach den Gründen, warum so wenige Häuser wirklich darüber verfügen, obwohl sie beachtliche Mengen jenes Rohstoffs besitzen, aus dem es sich prinzipiell gewinnen ließe.

Information, Wissen, Sachverstand

Es lohnt sich, mit den Worten vorsichtig zu sein. Information ist nicht Wissen, und Wissen ist nicht dasselbe wie Sachverstand. Eine Organisation, die ein Dokument abgelegt hat, hat mit diesem Akt noch nichts gelernt. Eine Organisation, die eine Expertin beschäftigt, hat mit dieser Anstellung nicht bewahrt, was die Expertin versteht. Wissen, in dem für Institutionen bedeutsamen Sinne, ist die Fähigkeit, auf der Grundlage dessen, was zuvor gelernt wurde, kohärent zu handeln. Es ist eine Eigenschaft der Organisation als Ganzes, nicht einer bestimmten Datei, eines bestimmten Systems oder einer einzelnen Person in ihr. Es entsteht dort, wo verteilte Erfahrung immer wieder in koordiniertes Handeln übersetzt wird, und es verfällt in dem Augenblick, in dem diese Übersetzung ausbleibt.

Das ist offen auszusprechen, denn ein großer Teil dessen, was im gewöhnlichen Unternehmensleben als Wissensmanagement gilt, ist Dokumentenverwaltung. Beide Tätigkeiten sehen einander ähnlich und werden verwechselt. Dokumente sind Spuren von Gedanken. Wissen ist die Fähigkeit einer Institution, denselben Gedanken erneut zu denken, wenn er gebraucht wird, ohne jeden neuen Mitarbeiter zu bitten, den Weg von vorn zu gehen. Ein Haus mit ausgezeichneter Dokumentenverwaltung und schwachem institutionellen Gedächtnis ist häufiger, als man vermuten würde. Es ist auch häufiger, als die betreffenden Häuser gewöhnlich erkennen.

Zwanzig Jahre Anhäufung

Die vergangenen zwei Jahrzehnte waren, an jedem vernünftigen Maßstab gemessen, eine Ära außergewöhnlicher Digitalisierung. Verträge wanderten aus den Aktenschränken in gemeinsame Ablagen und dann in eigene Vertragslebenszyklussysteme. Die Kundenkorrespondenz wanderte vom Brief zur E-Mail und weiter in Plattformen, deren Zweck es war, jede frühere Interaktion wiederauffindbar zu machen. Betriebswirtschaftliche Standardsoftware wurde zum Bindegewebe von Finanzwesen und Betrieb. Die Werkzeuge der Zusammenarbeit vermehrten sich. Erst kam SharePoint, dann Confluence, dann Notion, dann eine frische Generation von Arbeitsräumen, die jeweils versprachen, endlich der Ort zu sein, an dem die Organisation gemeinsam denken werde.

Das Volumen der gespeicherten Information in einem typischen mittelständischen Unternehmen ist heute ein Vielfaches dessen, was es zu Beginn der zweitausender Jahre war. Die Zahl der Systeme, in denen diese Information lebt, ist in vergleichbarem Tempo gewachsen. Was in keinem vergleichbaren Maß gewachsen ist, ist die Leichtigkeit, mit der eine gewöhnliche Mitarbeiterin eine gewöhnliche Frage über die eigene Vergangenheit des Hauses beantworten kann. Untersuchungen professioneller Arbeit zeigen weiterhin, dass erfahrene Mitarbeiter einen auffälligen Anteil ihrer Woche damit verbringen, zu suchen, Kollegen zu fragen und Schlüsse zu rekonstruieren, die schon gezogen und oft dokumentiert wurden, irgendwo im Bestand. Das Material ist da. Die Organisation, in dem für sie bedeutsamen Sinne, gelangt nicht daran.

Der Spiegel, den das Modell hochhält

Der Grund ist nicht in erster Linie technisch. Er liegt darin, dass Anhäufung und Ordnung zwei verschiedene Tätigkeiten sind, und dass die vergangenen zwanzig Jahre der ersten deutlich mehr gewidmet waren als der zweiten. Jedes neue System schuf einen weiteren Ort, an dem Information abgelegt werden konnte. Sehr wenige Systeme brachten eine Disziplin darüber mit sich, was dorthin gehört, in welcher Form, in wessen Obhut und für welche Dauer. Das Ergebnis ist ein Bestand, in dem fast alles vorhanden ist und fast nichts als verlässlich gelten kann. Confluence-Seiten widersprechen SharePoint-Ordnern, die einer Sammlung von PDFs auf einem privaten Laufwerk widersprechen, die wiederum dem widersprechen, was die Leiterin einer Geschäftseinheit als seinerzeit vereinbart erinnert.

In diese Lage tritt, mit erheblichem Trommelwirbel, die künstliche Intelligenz. Es liegt nahe, sie als Antwort auf das Problem zu beschreiben. Das wäre ein Missverständnis. Künstliche Intelligenz in ihren gegenwärtigen Formen ist keine Lösung für zersplittertes Wissen. Sie ist ein Spiegel, der ihr vorgehalten wird. Ein Modell kann nur mit dem argumentieren, was ihm in einer Form zur Verfügung gestellt wurde, mit der es umgehen kann. Wenn eine Organisation ein gut aufgesetztes System nach etwas Ernstem über ihre eigenen Abläufe fragt und die Antwort dünn, widersprüchlich oder mit selbstsicherer Falschheit zurückkehrt, ist meist nicht das Modell das Problem. Das Problem ist, dass die Organisation zuvor noch nie gebeten worden war, klar auszusprechen, was sie weiß.

Das ist der nützliche Dienst, den künstliche Intelligenz jenen Häusern erweist, die bereit sind, hinzusehen. Sie legt schnell und ohne Böswilligkeit die Architektur des eigenen Gedächtnisses offen. Häuser, die über Jahre still einen kohärenten Bestand an Entscheidungen, Aktennotizen, Präzedenzen und Standards gepflegt haben, stellen fest, dass ihre Systeme deutlich leistungsfähiger werden, sobald sie ordentlichen Zugriff bekommen. Häuser, die sich auf das Gedächtnis einiger weniger Senioren verlassen haben, stellen fest, dass ihre Systeme merkwürdig enttäuschend bleiben, gleichgültig welches Modell gewählt oder welche Lizenzgebühr gezahlt wurde. Der Unterschied liegt nicht in der Technik. Er liegt in dem, was der Technik zur Verfügung gestellt wurde.

Gedächtnis als Infrastruktur

Es lohnt sich, drei Dinge auseinanderzuhalten, die im gewöhnlichen Gespräch häufig ineinanderfließen. Das erste ist die persönliche Expertise, die in einem bestimmten Menschen ruht und mit diesem Menschen das Haus verlässt. Das zweite ist die gemeinsame Erfahrung, die ein Team miteinander durchlebt hat und die so lange fortbesteht, wie genügend aus diesem Team im Hause bleibt. Das dritte ist das institutionelle Gedächtnis, das eine Eigenschaft der Organisation selbst ist und das den Weggang einzelner Personen oder Teams überdauert, weil es festgehalten, gegliedert und in einer Form abrufbar gemacht wurde, mit der die nachfolgende Generation arbeiten kann.

Die meisten Organisationen sind stark im ersten Punkt, uneben im zweiten und dünn im dritten. Sie beschäftigen ausgezeichnete Menschen. Sie haben Teams mit wirklicher gemeinsamer Geschichte. Und wenn ein Seniorpartner in den Ruhestand geht, wenn eine leitende Ingenieurin zu einem Wettbewerber wechselt oder wenn eine Geschäftseinheit umgebaut wird, stellt das Haus fest, dass ein beachtlicher Teil dessen, was es zu wissen glaubte, still hinausspaziert ist. Was in den Systemen zurückbleibt, ist häufig die Aufzeichnung dessen, was getan wurde, ohne die Aufzeichnung, warum. Die Begründung hat den Raum verlassen.

Die meisten Organisationen sind stark im ersten Punkt, uneben im zweiten und dünn im dritten. Sie beschäftigen ausgezeichnete Menschen. Sie haben Teams mit wirklicher gemeinsamer Geschichte. Und wenn ein Seniorpartner in den Ruhestand geht, wenn eine leitende Ingenieurin zu einem Wettbewerber wechselt oder wenn eine Geschäftseinheit umgebaut wird, stellt das Haus fest, dass ein beachtlicher Teil dessen, was es zu wissen glaubte, still hinausspaziert ist. Was in den Systemen zurückbleibt, ist häufig die Aufzeichnung dessen, was getan wurde, ohne die Aufzeichnung, warum. Mit den Menschen geht auch die Begründung.

Institutionelles Gedächtnis, so verstanden, lässt sich am besten als Infrastruktur denken. Es hat mehr mit Straßen, Stromversorgung, Kanalisation und doppelter Buchführung gemein als mit irgendeinem Softwareprodukt. Infrastruktur ist die Art Sache, die man kaum bemerkt, solange sie funktioniert. In einer wohlbestellten Stadt denkt niemand über die Wasserversorgung nach, während er Tee aufsetzt. In dem Augenblick, in dem die Versorgung ausfällt, fällt aber alles darüber ebenfalls aus, und der Ausfall ist vollständig statt teilweise. Institutionelles Gedächtnis hat diesen Charakter. Seine Gegenwart wird als gewöhnliche Handlungsfähigkeit empfunden. Seine Abwesenheit wird als jene seltsame und teure Langsamkeit empfunden, die Organisationen zusetzt, die in einem abstrakten Sinne sehr viel wissen, aber das Gewusste nicht auf die Frage vor ihnen anwenden können.

Wie das in der Praxis aussieht

Weil es Infrastruktur ist, gehört das institutionelle Gedächtnis in die Verantwortung der Geschäftsleitung und nicht in die einer Fachabteilung für Technik. Das ist eine Unterscheidung, die trägt. Straßen liegen nicht in der Verantwortung des Straßenbauamts allein. Elektrizität liegt nicht in der Verantwortung des Verdrahtungsteams allein. Es handelt sich um bürgerliche Fragen, entschieden auf der Ebene des Gemeinwesens, weil das ganze Gemeinwesen von ihnen abhängt. Institutionelles Gedächtnis gehört in dieselbe Kategorie. Wird es, wie so häufig, an eine Funktion für Wissensmanagement zwei Ebenen tiefer im Organigramm oder in eine Ecke der IT ohne Sitz am Führungstisch übergeben, ist der Ausgang absehbar. Die Funktion arbeitet redlich, und die Organisation verliert ihr Gedächtnis weiterhin an der Spitze.

Es lässt sich leichter an Beispielen als am Argument zeigen, weshalb es helfen könnte, ein paar zusammengesetzte Fälle zu schildern, die jedem vertraut sein werden, der Zeit in ernst zu nehmenden Institutionen verbracht hat. Keiner dieser Fälle ist ein einzelnes reales Haus. Alle sind wahr.

Eine angesehene Anwaltskanzlei arbeitet innerhalb eines Jahres an vier voneinander getrennten Mandaten, die alle auf derselben schmalen Frage der Vertragsauslegung ruhen. Jedes Mandat wird von einem anderen Team bearbeitet. Jedes Team gelangt nach mehreren Tagen der Recherche zu weitgehend derselben Schlussfolgerung. Keines weiß von den anderen drei. Das Präzedenzsystem der Kanzlei enthält die früheren Memoranden im Prinzip. In der Praxis sind sie unter Mandantennamen abgelegt statt unter der Frage, die sie beantworten, und die beteiligten Partner sind längst zu anderen Sachen weitergezogen. Die Kanzlei stellt die Arbeit vier Mal in Rechnung. Sie hat die Frage einmal gelernt.

Eine steuerliche Beratungspraxis mit gutem Ruf in einem bestimmten Staat entdeckt bei einer Routineprüfung, dass drei ihrer Senior Advisors unterschiedliche Auffassungen zur Behandlung einer gängigen Struktur vertreten. Jede Auffassung ist vertretbar. Jede wurde in den vergangenen zehn Jahren Mandanten gegeben. Niemand im Haus vermag mit Zuversicht zu sagen, welche Auffassung heute als Hauslinie gilt, weil eine solche Linie nie förmlich festgehalten wurde. Der Gründungspartner, der es gewusst hätte, ist vor vier Jahren in den Ruhestand gegangen. Was das Haus besitzt, ist Sachverstand. Was ihm fehlt, ist ein Gedächtnis seiner eigenen Meinungen.

Ein Fertigungsunternehmen verliert innerhalb von achtzehn Monaten drei leitende Ingenieure an den Ruhestand. Jeder hatte dreißig Jahre im Haus verbracht. Jeder trug im Kopf die Gründe, warum bestimmte ungewöhnliche Entscheidungen in der Auslegung der aktuellen Produktgeneration getroffen wurden, warum bestimmten Zulieferern vertraut wurde, warum bestimmte Toleranzen so gesetzt wurden, wie sie gesetzt wurden. Die Zeichnungen bleiben. Die Begründung nicht. Die nächste Generation von Ingenieuren, kompetent und gut ausgebildet, wird in den folgenden zehn Jahren, mit erheblichem Aufwand, wiederentdecken, was das Haus bereits wusste.

Ein Softwarehaus einer gewissen Reife stellt fest, dass es alle achtzehn bis vierundzwanzig Monate dieselbe architektonische Debatte führt. Sollte die Plattform stärker modular werden? Sollten bestimmte Dienste herausgelöst werden? Sollte die Datenschicht neu geschnitten werden? Jede Runde ist gründlich, gut begründet und weitgehend blind gegenüber den vorherigen Runden. Das Haus hat keinen Mangel an fähigen Ingenieuren. Es hat kein institutionelles Gedächtnis seines eigenen architektonischen Denkens, und deshalb bezahlt es, wieder und wieder, die intellektuelle Arbeit, zu denselben Schlussfolgerungen zu gelangen.

Ein Finanzinvestor schließt die Übernahme eines mittelständischen Industrieunternehmens ab. Die Prüfung war sorgfältig. Die kommerzielle These trägt. Sechs Monate nach dem Erwerb entdecken die neuen Eigentümer, dass ein bedeutender Teil des operativen Wissens, die informellen Absprachen mit Schlüsselkunden, die stillen Regeln, nach denen das Werk tatsächlich läuft, in den Köpfen von vielleicht einem Dutzend Mitarbeitern lebt. Keiner dieser Mitarbeiter ist besonders daran gebunden zu bleiben. Der Wert des Vermögensgegenstands ruhte bei näherem Hinsehen auf einem Fundament, das die vorherigen Eigentümer nie explizit zu machen für nötig gehalten hatten.

Die neue Ökonomie des Gedächtnisses

Keine dieser Lagen ist dramatisch. Keine enthält Fehlverhalten oder Unfähigkeit. Jede ist die gewöhnliche Folge davon, Wissen als Nebenprodukt der Arbeit zu behandeln statt als eine Sache, die für sich zu pflegen wäre. Und jede wird spürbar teurer in einer Zeit, in der die Werkzeuge, die auf gut gepflegtes institutionelles Wissen zugreifen können, zum ersten Mal breit verfügbar werden.

Hier hört künstliche Intelligenz auf, ein Detail im Hintergrund zu sein, und wird zu einem strategischen Verstärker. Nicht weil die Modelle selbst die Quelle des Vorteils wären. Sie werden sich weiter verbessern, sie werden breit verfügbar sein, und die Unterschiede zwischen ihnen an der Grenze werden sich mit der Zeit eher verkleinern als vergrößern. Die Quelle des Vorteils ist das, was eine Organisation hinter das Modell zu stellen vermag. Ein Haus, dessen institutionelles Gedächtnis kohärent, aktuell und vertrauenswürdig ist, kann einer Mandantin, einem Partner oder einer neuen Mitarbeiterin ein fähiges System vor die Nase setzen und erwarten, dass es so argumentiert, wie das Haus argumentiert. Ein Haus mit zersplittertem Gedächtnis kann viel Geld in dieselbe Technik legen und dafür eine wortgewandtere Fassung seiner eigenen Verwirrung erhalten.

Das hat eine unmittelbare Folge für die Wettbewerbsdynamik. In früheren Zyklen der Unternehmenstechnik waren die Unterschiede zwischen Häusern derselben Branche häufig kleiner, als sie schienen, weil die meisten Häuser dieselben Systeme derselben Anbieter kauften und in weitgehend ähnlicher Weise konfigurierten. Die Wettbewerbsfrage war eine der Umsetzung. Im heraufziehenden Zyklus werden die Unterschiede größer sein, weil der Wert der Technik stark davon abhängt, was jedes Haus in den vorangegangenen Jahrzehnten still über sich selbst aufgebaut hat. Zwei Häuser, die dasselbe Modell auf derselben Infrastruktur betreiben, werden merklich unterschiedliche Ergebnisse erhalten, und der Abstand hängt weniger vom Modell ab als vom Zustand der Institution, die es einsetzt.

Für die Führung eines ernst zu nehmenden Hauses verschiebt das die Frage. Die interessante Frage ist nicht mehr, auf welches Modell man sich festlegen sollte oder welche Plattform gruppenweit zu übernehmen wäre. Das sind reale Fragen, aber sie sind zweitrangig. Die erstrangige Frage ist, ob das Haus jemals sein eigenes Gedächtnis als eine Fähigkeit behandelt hat, in die zu investieren sich lohnt, mit Rückhalt an der Spitze, verlässlicher Finanzierung, klarer Zuständigkeit und derselben Ernsthaftigkeit, die gewöhnlich dem Finanzwesen, der Rechtsabteilung oder der Sicherheit vorbehalten ist. In den meisten Häusern ist die ehrliche Antwort, dass es das nicht getan hat. Die Arbeit wurde, wo sie überhaupt getan wurde, von engagierten Menschen erledigt, die unterhalb der Ebene wirken, auf der die Mittel oder die Vollmacht für eine ordentliche Ausführung liegen.

Am Gegenmittel ist nichts exotisch. In der Praxis sieht es sehr nach der gewöhnlichen Arbeit aus, ein ernst zu nehmendes Haus gut zu führen. Sie umfasst die Entscheidung, was das Haus zu erinnern braucht, in welchem Detailgrad und für welche Dauer. Sie umfasst die Bestellung von Menschen, deren Aufgabe die Pflege dieses Gedächtnisses ist und nicht die Produktion neuer Materialien, die es weiter füllen. Sie umfasst die langsame, unmoderne Disziplin, nicht nur festzuhalten, was getan wurde, sondern warum, in einer Form, die für eine Kollegin in fünf Jahren noch lesbar sein wird. Sie umfasst die Einsicht, dass ein Teil der Zeit jeder Führungsperson mit Recht darauf verwendet wird, ihr Wissen in die Institution zurückzulegen, statt es in den nächsten Fall zu tragen.

Die ältere Disziplin

Neu ist daran nichts. Es ist der Rat, den die nachdenklicheren Verfasser über Organisationen seit fast einem Jahrhundert erteilen. Er wurde weitgehend übergangen, weil die Kosten des Übergehens verteilt und der Nutzen der Beachtung langsam war. Was sich geändert hat, ist, dass die Kosten nicht mehr verteilt sind. Die Häuser, die diese Arbeit in den vergangenen zwanzig Jahren still verrichtet haben, sind im Begriff festzustellen, dass sie, fast ohne es zu wissen, jenen Untergrund gebaut haben, auf dem die kommende Generation von Werkzeugen läuft. Die Häuser, die es nicht getan haben, sind im Begriff, dasselbe von der anderen Seite festzustellen.

Am Ende eines Essays dieser Art liegt die Versuchung nahe, eine Liste von Empfehlungen anzubieten. Dieser Versuchung sollte man widerstehen. Empfehlungen unterstellen, das Problem sei eine Frage der richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge, und das Problem, wie es hier beschrieben ist, hat diesen Charakter nicht. Es ist ein Problem institutioneller Ernsthaftigkeit. Es wird durch die Entscheidung beantwortet, auf der Ebene, auf der solche Entscheidungen fallen, das organisationale Wissen als Infrastruktur der Führung zu behandeln und es Jahre lang entsprechend zu finanzieren, ohne zu erwarten, dass die Erträge im laufenden Quartal sichtbar werden.

Jeder Generation von Führungskräften wurde in ihrer Zeit eine Technik angeboten, von der es hieß, sie werde die Unvollkommenheiten der Organisation, die sie annahm, ausgleichen. Es war so beim Großrechner, in der Zeit von Client und Server, beim Web, bei der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware, beim Mobile, bei der Cloud. In jedem Fall tat die Technik, was Techniken tun. Sie verstärkte die organisationalen Gewohnheiten, die sie vorfand. Gut geordnete Häuser wurden fähiger. Schlecht geordnete Häuser wurden auf teurere Weise verwirrt.

Es gibt wenig Grund zu erwarten, dass die gegenwärtige Technik sich anders verhält. Sie ist ein stärkerer Verstärker als jeder ihrer Vorgänger, und die Disziplin, die darüber bestimmt, was sie verstärkt, ist dieselbe stille Disziplin, die die ernst zu nehmenden Häuser stets von jenen unterschieden hat, die nur groß sind. Die Häuser, die im kommenden Jahrzehnt gut abschneiden werden, sind jene, deren Führung versteht, dass die interessante Arbeit nie die Wahl des Werkzeugs war. Die interessante Arbeit ist der geduldige Aufbau, über lange Zeiträume, einer Institution, die weiß, was sie weiß, und die sich erinnert, warum.

Es bleibt eine offene Frage in dieser kurzen Reihe, was in dem Moment geschieht, in dem eine solche Institution zu entscheiden hat. Unabhängige Beratung bringt die richtigen Fragen hervor. Institutionelles Gedächtnis erlaubt es, diese Fragen aus dem zu beantworten, was die Organisation tatsächlich gelernt hat. Keines von beiden gewährt für sich, dass die Entscheidung, wenn sie kommt, in einer Weise gefällt wird, die die Arbeit hinter ihr würdigt. Das ist eine Frage der zeitlichen Disziplin und nicht der Beratung oder des Gedächtnisses, und sie gehört zum Essay, der auf diesen folgt.